La prise de décision par consensus est un processus décisionnel dâ��un groupe qui cherche non seulement l'accord de la plupart des participants, mais également, une résolution ou une atténuation des objections des membres minoritaires. Le mot â« consensus â» est souvent employé pour signifier l'accord général et le processus qui mène à un tel accord, bien que dans l'utilisation quotidien, â« consensus â» est également souvent utilisé pour signifier un accord ou une compréhension partagée, indépendamment du processus décisionnel qui peut être utilisé quand l'accord n'existe pas. La prise de décision par consensus se concerne principalement en un processus particulier pour arriver aux décisions.

Pas aussi commun que d'autres prises de décisions, tels que les processus démocratiques, ou les procédures parlementaires expliquées dans â��Robertâ��s Rules of Orderâ��( les règles dâ��ordres de Robert), le consensus est employé par une large variété de groupes, variant du théologique tel que les Quakers, à lâ��économique comprenant le Dutch Polder Model, à lâ��historique comme la ligue Hanseatic, à la politique tel que â��Food Not Bombsâ�� (de la nourriture pas des bombes) et de divers centres dâ��informations, à quelques organisations non gouvernementales, quelques projets en ligne, et même à des nations entières tels que le Haudenosaunee (Iroquois).

Le nouveau Traité de Lisbonne stipule dans lâ��art. 15 (4) que le conseil européen doit prendre des décisions par consensus. Les critiques chargent que ceci est conçu pour bloquer toutes les tentatives de changer les buts et les structures capitalistes du conseil européen. Puisque la prise de décision par consensus exige de lâ��unanimité pour apporter tous changements, elle peut facilement être utilisée pour empêcher le changement désiré par la majorité, et pour contrecarrer la contribution démocratique en des décisions.

Objectifs

Comme processus décisionnel, la prise de décision par consensus vise à être :

â�� Inclus : Autant de dépositaires que possible devraient être impliqués dans le processus décisionnel par consensus.

â�� Participatoire : Le processus de consensus devrait activement solliciter la contribution et la participation de tous les décideurs.

â�� Coopérative : Les participants dans un processus efficace de consensus devraient tâcher de prendre la meilleure décision pour le groupe et tous ses membres, au lieu de poursuivre lâ��opinion majoritaire, potentiellement au détriment d'une minorité.

â�� Égalitaire : Tous les membres d'un organe décisionnel de consensus devraient être permis, autant que possible, une participation égale dans le processus. Tous les membres ont l'occasion de présenter, modifier et émettre un veto ou de â« bloquer â» des propositions.

â�� Solution-orienté : Un organe décisionnel efficace de consensus s'efforce de mettre l'accent sur un accord commun sur les différences et d'atteindre des décisions efficients à l'aide d'un compromis et d'autres techniques pour éviter ou résoudre les positions mutuellement exclusifs au sein du groupe.

â�� Plus logique : Ceci se produit quand une solution semble être impossible à exécuter en raison du manque d'appui et de coopération.

Solution de rechange à la règle de la majorité

Les partisans de la prise de décisions par consensus trouvent que les procédures qui emploient la règle majoritaire sont indésirables pour plusieurs raisons. Le vote majoritaire est considéré comme concurrentiel, plutôt que coopératif qui encadre la prise de décision dans une dichotomie gagnant/perdant qui ignore la possibilité de compromis ou d'autres solutions mutuellement salutaires. Carlos Santiago Nino, d'autre part, a disputé le fait que la règle majoritaire mène à une meilleur pratique en matière de délibération que les solutions de rechange, parce qu'elle exige que chaque membre du groupe fasse des arguments qui font appel au moins à la moitié des participants. A. Lijphart arrive à la même conclusion au sujet du gouvernement majoritaire, notant que la règle majoritaire encourage les coalitions. [5] Les partisans du consensus arguent le fait que la règle majoritaire peut mener à une â��tyrannie de la majorité'. Cependant, les partisans de la prise de décision démocratique arguent la notion que le gouvernement majoritaire peut réellement empêcher la tyrannie de la majorité, en partie parce qu'il maximise le potentiel pour qu'une minorité forme une coalition qui peut renverser une décision insuffisante. Ils indiquent également que les décisions démocratiques empêchent la règle minoritaire, tandis que la prise de décision en consensus peut fréquemment avoir comme conséquence la règle minoritaire, quand un ou plusieurs individus bloquent la volonté de la majorité du groupe.

Les défenseurs du consensus affirmeraient qu'une décision à la majorité ramène l'engagement de chaque décideur individuel à la décision. Les membres d'une position de minorité peuvent sentir moins d'engagement à une décision à la majorité, et même les électeurs de la majorité qui ont pu avoir pris leurs positions tout le long des lignes de partie ou de bloc peuvent avoir un sens de responsabilité réduite pour la décision finale. Le résultat de cet engagement réduit, selon beaucoup de partisans du consensus, est potentiellement, moins de bonne volonté pour défendre ou dâ��agir sur la décision.

Processus

Puisque le processus décisionnel par consensus n'est pas aussi formalisé que d'autres (voir les règles de Roberts de l'ordre), les détails pratiques de son exécution varient de groupe en groupe. Cependant, il y a un ensemble de procédures importants qui sont communs avec la plupart des réalisations de la prise de décision par consensus.

Une fois qu'un ordre du jour pour la discussion a été placé et, éventuellement, les règles fondamentales pour la réunion ont été convenues, chaque point de l'ordre du jour est adressé alternativement. En règle générale chaque décision résultant d'un point de l'ordre du jour suit une structure simple :

â�� Débat sur la question : L'article est discuté avec le but d'identifier des opinions et des avis sur la matière actuelle. La direction générale du groupe et les propositions potentiels pour une action saine sont souvent identifiées pendant la discussion.

â�� Formation d'une proposition : Basée sur la discussion, une proposition formelle et décisionnelle sur la question est présentée au groupe.

â�� Appel pour le consensus : Le facilitateur de l'organisme décisionnel fait appelle à un consensus sur la proposition. Généralemnt, chaque membre du groupe doit activement énoncer son accord avec la proposition, souvent en employant un geste de main ou en soulevant une carte colorée, pour éviter que le groupe nâ��interprète le silence ou l'inaction comme accord.

â�� Identification et adressage des préoccupations : Si un consensus n'est pas atteint, chaque dissident présente sa préoccupation sur la proposition, commençant potentiellement un autre tour de discussion pour aborder ou clarifier le problème.

â�� Modification de la proposition : La proposition est modifiée, reformulée ou renforcée afin d'essayer d'aborder les préoccuations des décideurs. Le processus revient alors à l'appel pour un consensus et le cycle est répété jusqu'à ce qu'une décision satisfaisante soit prise.

Rôles

Le processus décisionnel par consensus a souvent plusieurs rôles qui sont conçus afin de faire fonctionner le processus plus effectivement. Bien que le nom et la nature de ces rôles varient de groupe en groupe, les plus communs sont le facilitateur, le chronométreur, lâ��empathe et la secrétaire ou le rapporteur. Pas tous les organismes décisionnels emploient tous ces rôles, bien que le rôle du facilitateur soit presque toujours remplie, et quelques groupes emploient des rôles supplémentaires, tels qu'un avocat du diable ou celui qui lâ��acceuille. Quelques organismes décisionnels choisissent dâ��alterner ces rôles parmi les membres du groupe afin d'établir l'expérience et les compétences des participants, et dâ��empêcher n'importe quelle concentration perçue du pouvoir.

Les rôles communs lors d'une réunion en consensus sont :

â�� Facilitateur : Comme le nom lâ��implique, le rôle du facilitateur est d'aider à faciliter le processus de prendre une décision en consensus. Les facilitateurs acceptent la responsabilité de faire bouger l'ordre du jour à temps ; assurer que le groupe adhère aux mécanismes mutuellement convenus du processus de consensus ; et, au besoin, suggérer des techniques alternatives ou additionnelles de discussion ou de prise de décisions, telles que des tours à lâ��alternance, des groupes d'évasions ou le jeu de rôle. Quelques groupes de consensus emploient deux co-facilitateurs. La facilitation partagée est souvent adoptée pour répandre la puissance perçue du facilitant et pour créer un système par lequel un co-facilitant puisse faire passer des fonctions de facilitation si il ou elle devient plus personnellement préoccupée dans une discussion.

â�� Chronométreur : Le but du chronométreur est de s'assurer que l'organe décisionnel maintienne le programme conçu dans l'ordre du jour. Les chronométreurs efficaces emploient une série de techniques pour s'assurer que la réunion fonctionne à l'heure. Il comprend à: donner les mises à jour fréquentes du temps, avertir suffisamment de la courte durée du temps, et veiller à ce que des différents parleurs ne prennent un temps excessif.

â�� Empathe ou â��vibe watchâ�� (qui gère lâ��émotion) : L'empathe ou le poste aussi appelé comme â��vibe watchâ�� est chargé de surveiller le â��climat émotifâ�� de la réunion, notant le langage du corps et d'autres sélections non-verbales des participants. Les responsabilités primaires de l'empathe sont de conclure les conflits émotifs potentiels, maintenir un climat exempt d'intimidation et de se rendre compte de la dynamique potentiellement destructive du pouvoir, tel que le sexisme ou le racisme au sein de l'organisme décisionnel.

â�� Rapporteur : Le rôle du rapporteur ou du secrétaire est de documenter les actions des décisions, des discussions et de l'organe décisionnel.

Consensus non-unanime

Des processus de consensus décisionnels sains sont censés encourager et identifier la dissidence assez tôt, tout en maximisant la possibilité d'adapter les points de vues de toutes les minorités. Puisqu'il peut être difficile de réaliser lâ��unanimité, particulièrement dans des grands groupes, ou l'unanimité peut être le résultat de la coercition, la crainte, la puissance persuasive ou l'éloquence abusive, l'incapacité de comprendre des solutions de rechange, ou tout simplement de l'impatience avec le processus de la discussion, les organismes décisionnels de consensus peuvent employer un repère alternatif de consensus. Ceux-ci incluent ce qui suivent :

â�� L'unanimité moins un (ou U-1), exige que tous les délégués, sauf un, soutiennent la décision. Le dissident individuel ne peut pas bloquer la décision bien quâ��il ou elle puisse prolonger la discussion (par exemple par l'intermédiaire d'une obstruction). Le dissident peut être le moniteur au cours des implications de la décision, et son avis à propos des résultats de la décision peut être sollicité à un moment ultérieur.

â�� L'unanimité moins deux (ou U-2), ne permet pas à deux différents délégués de bloquer une décision et tend à raccourcir la discussion avec un seul dissident plus rapidement. Les paires discordantes peuvent présenter des vues alternatives de ce qui est problématique concernant la décision à l'étude. Les délégués en couple peuvent mieux trouver un terrain d'entente qui leur permettra de convaincre un troisième délégué qui bloque une décision, ou un décideur de les rejoindre. Si le couple ne peuvent pas convaincre le troisième de les rejoindre, généralement dans un délai défini, leurs arguments sont considérés être réfutables.

â�� L'unanimité moins trois (ou U-3), et d'autres systèmes comme ceux-ci, identifient la capacité de quatre délégués ou plus, dâ��activement bloquer une décision. U-3, et moins d'unanimité que cela, sont habituellement rassemblés avec des mesures statistiques d'accord, tout comme : 80%, moyen plus un sigma, deux-tiers, ou niveau de majorité de concordance. De telles mesures bien souvent n'entrent pas dans la définition du consensus.

â�� Le consensus approximatif est un processus sans la règle spécifique pour â« combien il suffit. â» En revanche, la question du consensus est laissée au jugement de la présidence du groupe (un exemple est le groupe de travail d'IETF, discuté ci-dessous). Pendant que ceci rend plus difficile pour qu'un nombre restreint de disrupteurs ne bloquent une décision, il met une responsabilité accrue sur la direction, et peut mener aux discussions séparatives au sujet de si le consensus approximatif a en fait été correctement identifié.

Dissidence

Bien que le processus décisionnel du consensus devrait, idéalement, identifier et adresser des problèmes et des réservations tôt, les propositions ne recueillent pas toujours le consensus dans son intégralité de l'organisme décisionnel. Quand un appel pour le consensus sur un mouvement est fait, un délégué discordant a une option sur trois:

â�� Déclarer les réservations : les membres du groupe qui sont disposés à laisser passer une motion mais désirent enregistrer leurs problèmes avec le groupe ont la possibilité de â« déclarer des réservations. â» S'il y a des réservations significatives au sujet d'une motion, alors l'organisme décisionnel peut modifier ou reformuler la résolution.

â�� Désister : Un â« désisteur â»(qui sâ��écarte ou qui laisse la voie libre) peut être enregistré par un membre du groupe qui a â« un désaccord personnel sérieux â» avec une proposition, mais qui est disposé à laisser passer la motion. Bien que les désisteurs nâ��interrompent pas la motion, il est souvent considéré comme â« un non vote â» fort et les préoccupations des membres du groupe se tenant de côté sont habituellement abordés par des modifications à la proposition. Les désisteurs peuvent également être enregistrés par les utilisateurs qui sentent qu'ils sont incapables de comprendre en juste proportion ou de participer à la proposition.

â�� Bloquer : N'importe quel membre du groupe peut â« bloquer â» une proposition. Dans la plupart des modèles, un seul bloc suffit pour stopper une proposition, bien que quelques mesures de consensus pourrait exiger plus quâ��un bloc (voir la section précédente, â��consensus non-unanime ou modifiéâ��. Ces â��blocsâ�� sont généralement considérés comme une mesure extrême, seulement utilisé quand un membre sent quâ��une proposition â« mettra en danger l'organisation ou ses participants, ou violera la mission de l'organisation â» (c.-à-d., une objection de principe). Dans quelques modèles de consensus, un membre du groupe s'opposant à une proposition doit travailler avec ses partisans pour trouver une solution qui fonctionnera pour tout un chacun.

Exemples historiques

Peut-être le plus ancien exemple de la prise de décision par consensus est lâ��Iroquois Confederacy Grand Council, ou lâ��Haudenosaunee, qui ont traditionnellement employé le consensus dans la prise de décision, potentiellement dès 1142. Des exemples de la prise de décision par consensus peuvent probablement être notés parmi le peuple autochtone, tel que les Bochimans d'Afrique. Bien que la popularité moderne de la prise de décision par consensus dans la société occidentale date depuis le mouvement de la libération de la femme et du mouvement antinucléaire des années 70, lâ��origine du consensus formel remonte beaucoup plus loin que cela.

Les plus remarquables des premiers praticiens occidentaux du consensus sont le Religious Society of Friends (société réligieuse des amis ), ou des Quakers, qui ont adopté la technique dès le XVIIème siècle. Les Anabaptists, ou Mennonites, aussi, ont une histoire; Ils ont employé la prise de décision par consensus et certains croient que les Anabaptists ont pratiqué le consensus aussi longtemps que Synode des martyrs, 1527. Quelques chrétiens tracent la prise de décision par consensus au moment de la bible. Les références globales d'encyclopédie de Mennonite d'Anabaptist, en particulier, lâ��Acts 15 est un exemple du consensus dans le nouveau testament.

Les critiques de la prise de décision par consensus

Les critiques de la prise de décision par consensus, tels que Howard Ryan et Ulli Diemer, arguent du fait que le processus, tandis quâ��il est potentiellement approprié pour des petits groupes avec un niveau élevé de homogénéité, peut être problématique ou destructif dans beaucoup de situations, pour un certain nombre de raisons :

â�� La prise de décision par consensus favorise le statu quo : Dans des organismes décisionnels qui emploient le consensus formel, les individus ou les petites minorités ont la capacité de bloquer l'accord. Cela donne un énorme avantage à n'importe quelle personne qui soutient l'état de la question existante. Ceci peut signifier qu'un état spécifique des choses peut continuer à exister dans une organisation longtemps après qu'un membre majoritaire voudrait qu'elle change. De même, les nouvelles initiatives ou les directions proposées peuvent être, et sont fréquemment, bloquées, même lorsqu'une majorité favorise l'initiative. Howard Ryan décrit des exemples répétés de ceci dans le mouvement antinucléaire des années 80. Dâ��après lui, la rigidité du modèle de consensus a fait quâ��il était impossible de prendre des décisions et dâ��entreprendre des actions opportunes comme réaction aux circonstances changeantes, menant à l'effondrement de certains organismes du mouvement pendant que les membres frustrants démissionaient. Selon Ulli Diemer, le modèle de consensus â��permet les personnes qui sont peu sensibles ou têtues de mener le groupe entier à une termination. Dans le meilleur des cas, naturellement, ils sâ��écartent ou apprennent à participer de manière plus constructive, mais ce qui s'est réellement produit dans les groupes innombrables de consensus est que le groupe a été empêché de faire ce que la plupart des personnes qui y sont, ont voulu faire - en d'autres termes, empêcher le bon fonctionnement - parcequ'une ou quelque personnes ont bloqué le consensus ou traîné les discussions ; cette situation a pris le dessus sur la participation et la bonne volonté de la plupart des membres. Le mouvement du changement social est souillé par les cadavres des groupes qui se sont effondrés pour précisément ces raisons làâ��.

â�� La prise de décision par consensus est sensible aux perturbations : donner le droit à tous les membres du groupe pour bloquer les propositions peut entraîner le groupe dâ��être pris en otage par une minorité ou des indivudus rigides. En outre, â« s'opposant à un tel comportement obstructive [peut être] interprétée comme une attaque contre la liberté d'expression et alternativement [durcir] la résolution de la part de l'individu pour défendre son poste. â»[18] En conséquence, la prise de décision par consensus a la possibilité de récompenser les membres du groupe moins conciliants tout en punissant les plus serviables. Diemer argue le fait que â« les groupes démocratiques sont mieux équipés pour traiter des problèmes de processus. C'est parce que la démocratie permet à un groupe de poursuivre ce qu'elle veut faire, face aux personnes qui sont obstructives, désagréables ou peu sensibles. La démocratie permet à un groupe de dire à de telles personnes, essentiellement, que â��nous ne pensons pas que ce genre de discussion/comportement est désormais constructif, et nous voulons poursuivre notre chemin, que vous le voulez ou pasâ��. Elle permet au groupe de procéder à la manière que la majorité de personnes qui y sont le veulent.

â�� La prise de décision par consensus est une barrière contre la participation par des personnes qui ne peuvent pas ou ne veulent pas atteindre de longues réunions : Puisque la prise de décision par consensus se concentre sur la discussion et cherche la participation de tous les participants, il pourrait être un long processus. Il sâ��agit dâ��une responsabilité dans les situations où des décisions doivent être prises rapidement ou où il n'est pas possible de prospecter lâ��avis de tous les délégués dans un délai raisonnable. En plus, le fait quâ��il faut se consacrer amplement de temps pour s'engager dans le processus décisionnel par consensus agit comme une barrière à la participation pour des individus incapables ou peu disposés de prendre l'engagement. Dans les mouvements pour le changement social, les pratiques en matière de prise de décision par consensus découragent la participation des personnes de classe ouvrière, qui ont des emplois, aussi bien que des personnes qui ont des enfants et d'autres responsabilités, tout en favorisant ceux qui sont relativement exempt du travail ou d'autres responsabilités.

â�� Paradoxe d'Abilene : La prise de décision par consensus est susceptible à toutes formes de pensée de groupe, le plus dramatique étant le paradoxe d'Abilene. Dans le paradoxe d'Abilene, un groupe peut être unanime sur une ligne de conduite qu'aucun membre individuel du groupe ne désire parce qu'aucun individu n'est disposé à aller contre la volonté perçue de l'organisme décisionnel.

â�� La prise de décision par consensus est antidémocratique : Les groupes qui travaillent pour le changement social radical, c.-à-d., l'abolition du capitalisme et son remplacement par des démocraties populaires, agissent contre leurs propres objectifs prétendus, selon Ulli Diemer, quand ils rejettent la prise de décision démocratique, puisque la démocratie radicale peut seulement être créée avec les méthodes de démocratie radicale.

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